低成本航空始于20世纪70年代的美国，之后迅速扩展到南美、欧洲、亚洲，可谓风生水起、方兴未艾，已成为促进航空运输增长的一个日益重要的因素。在美国，低成本航空公司提供了30%以上的定期国内航班服务。在欧洲，这一数字接近40%。在低成本航空出现较晚的亚太地区，短短十年，东南亚航空运输市场的低成本航空份额从几乎没有上升到近60%。而低成本航空在中国发展较晚，目前不到7%，但发展迅速。

低成本航空持续增长是大势所趋

　　研讨会上，与会代表都一致认为，在全球范围内，低成本航空未来将持续增长，尤其是在亚洲地区。“低成本航空市场在2004年的欧洲只占到20%，现在占到40%以上。而在亚太区，2004年低成本航空只有4%的市场份额，现在达到21%；在中东也是同样的趋势，从1%上升到18%。”国际民航组织（ICAO）航空运输局局长迪吉布指出。预计亚太低成本航空市场这种增长态势仍将继续。

　　而对于中国市场，按周来振的话说，低成本航空正面临着难得的发展机遇。“发展低成本航空是新常态下民航业发展的本质要求。当前，中国经济发展进入新常态，逐步从高速增长转入中低速增长的结构调整阶段。在新常态下，民航、水陆所形成的二元结构发生深刻的变化，需求差异化、多样化开始显现，介于两者之间的消费群体出现并形成一定规模。低成本航空正是因这一需求而产生，完全是大众化、多样化的市场需求引导的结果。”周来振还指出，目前中国人均乘机次数是0.25次，远低于欧美发达国家的水平。随着我国经济持续平稳增长，城镇化战略的推进，旅游业的发展以及民航“基本航空服务计划”的实施，低成本航空将拥有更加广阔的发展空间。

　　值得注意的是，随着低成本航空的不断发展，其经营模式也正在不断变异和发展，与传统航空公司的界限越来越模糊。一方面，低成本航空公司从原先只运营短程航线，到逐步试水远程航线，例如亚洲的亚航X、酷航以及欧洲的挪威穿梭航空等；另一方面，低成本航空客户群的定位开始改变，对价格敏感的商务客源已经进入低成本航空的视野，越来越多的低成本航空公司从最初吸引低端游客，开始逐步走向高端路线。此外，一些低成本航空公司从原来单纯地只提供“点对点”服务，到现在尝试中转服务。一些公司国内航线以低成本运营，国际航线则采用传统模式。

“双品牌”战略的机遇与挑战

　　“低成本与传统航空并非是完全对立的竞争关系。当前，我国航空需求结构、层级呈现多样化，由于市场重叠度不高，针对旅客需求差异进行错位竞争可以实现双赢。”周来振在主旨演讲中一语中的。

　　随着航空运输市场的发展，“双品牌”运营蔚然成风。为了扩大市场份额，越来越多的传统航空公司成立了低成本子公司，采用“双品牌”运营模式，与独立的低成本航空公司竞争。这一趋势在亚太地区表现得尤为明显。“亚洲航空运输市场大部分的增长还是来自低端市场的。在这种情况下，传统航空公司如果不成立低成本子公司，就会被那些独立的低成本航空公司占领市场份额。所以，传统航空公司纷纷实施了这样的战略。”亚太航空运输研究中心（CAPA）首席分析师布伦丹·孛比在研讨会上指出。现在亚太地区大概有50个低成本航空公司在运营。其中，大概有20个是传统航空公司的低成本子公司，占比达40%。布伦丹·孛比预计，未来一年，亚太地区估计还将有20个传统航空公司的低成本子公司陆续成立。同样的情况也发生在欧洲，传统航空公司正在陆续发展低成本航空子公司。目前欧洲三大航空巨头——汉莎、法荷航和英航——都已成立或准备成立自己的低成本子公司。

　　但是这种“双品牌”模式并非没有挑战。到目前为止，放眼全球，这种“双品牌”模式最成功的当属澳大利亚航空公司及其旗下的低成本子公司捷星航空。其他采用这种双品牌战略的航空公司运营并不顺利。美国就是典型的例子。20世纪90年代，美国市场刮起低成本航空之风，有的传统航空为了应对竞争压力，纷纷成立了低成本子公司来应对。但是，由于源于原母公司的模式，低成本航空子公司受到诸多发展限制，成本水平达不到竞争对手的水平，最后都销声匿迹了。因而现在，虽然美国的航空公司实际上在国内航线上已经选择了采用低成本的运营模式，没有头等舱，没有餐食，也没有免费托运行李，但美国的传统航空都没有发展低成本航空子品牌。

　　正如中国南方航空股份有限公司战略转型办公室主任周俊宝所言，传统航空与低成本航空的运营存在本质不同，同时运营两个品牌具有很大的风险和挑战性，关键是明确市场定位，差别经营。在以往这种双品牌失败的案例中，有很多是传统航空公司没有对低成本子公司进行清晰定位，在成本控制和团队文化建设上都没有取得成功， 不仅没有产生协同效应，而且还造成集团内部互相内耗。

　　因此，对于选择实施“双品牌”战略的航空公司来说，必须选择好航线产品和明确各自的市场定位，要保证低成本子公司的业务不会对传统航空母公司产生影响。“你必须平衡好两个品牌，从市场分销的角度讲要平衡好两者并不容易。”德国汉莎航空公司中国区战略与发展执行总监凯·波普肯表示。此外，如何降低成本也是个问题，要让低成本子公司真正做到低成本。布伦丹·孛比认为，低成本子公司的成本要低于传统航空母公司30%，这样“双品牌”战略才能取得成功。

亟待优化外部发展环境

　　与会代表一致认为，无论低成本航空还是传统航空，都是一种商业经营模式，是市场选择的结果。对此，中国民用航空局发展计划司司长王长益说，不能把低成本航空作为一种僵化的、固定的概念。低成本航空是一种运营模式，其成长基础完全取决于市场。传统航空公司的存在，同样也是市场决定的。为满足市场需求，低成本航空和传统航空也会互相转变和交叉融合。

　　对于政府和市场在促进低成本航空发展中的职能定位问题，印尼民航局局长迪吉布介绍了他们的做法。印尼航空运输有3种商业模式，包括全服务、中等服务和廉价基本服务。具体的商业实践由航空公司自行决定。政府主要设立监管框架。对此，中国民用航空局财务司副司长刘金波表示，准确界定政府部门在低成本航空发展中的职能定位、介入程度，平衡政府与市场的关系十分关键。选择低成本还是传统经营模式，应由运营主体根据市场导向自主选择。对于低成本航空发展面临的理念转变、体制桎梏和竞争激烈等一些问题，需要政府进行战略宣传和引导。政府要依法合理地介入，而不能直接干预经营行为；制定政策要针对行为和内容，而不是主体和形式。

　　部分与会航空公司代表呼吁要为低成本航空创造良好的政策环境，给予适当倾斜。对此，中国民用航空局运输司副司长刘锋给予了积极回应。他表示，为促进低成本航空发展，去年民航局出台了《民航局关于促进低成本航空发展的指导意见》，目前正在研究和落实相关措施，主要包括鼓励成立低成本航空公司、改革国内国际航线航班经营许可管理、改革航空旅客运输价格政策、优化航班时刻分配机制、修改有关航空运输服务的规定等。

　　而在为低成本航空提供充分有效的机场基础设施配套方面，新加坡樟宜机场无疑是先行者。该机场市场开发部高级副总裁林振杰表示，现在低成本航空占樟宜机场总客运量的30%。他透露，2006年，樟宜机场为履行虎航入驻承诺，投资建设了低成本候机楼。该候机楼没有电梯和登机桥，设施简单，收费较低。随着保障能力趋于饱和，全服务航空和低成本航空公司的经营模式日渐趋同，乘坐低成本航班的旅客要求机场提供更好的服务。因此，自2012年9月起，该低成本候机楼关闭，拟将其改造为智能候机楼。智能候机楼充分应用先进技术，简化流程，值机、选座、托运行李等将全部实现电子化，有效节约成本，但不专属于低成本航空公司，而是适用于所有航空公司。

　　此外，机场提高运行效率和完善配套服务，对于低成本航空实现持续发展也颇为重要。“低成本航空公司应当从客户需求出发设计服务流程。所以，我们也在与机场合作，让机场也满足航空公司的需求，提供差异化的服务。例如，2013年西部航空在31座城市的平均过站时间只有33分钟。如果我们能够与机场充分沟通和合作的话，机场运营和保障方面是没有问题的。”西部航空董事长祝涛表示。

　　“低成本航空和传统航空的共同发展需要一个开放公平的市场竞争环境，也需要资源保障。希望能够进一步深化落实《民航局关于促进低成本航空发展的指导意见》，修订相关的规范性文件，不断改善经营环境，为中国民航和世界民航的共同进步作出新的贡献。”中国民用航空局国际司司长韩钧在致闭幕辞时说。