如果仅从市场需求的角度看，这或许是个机会。根据国家邮政局的统计，2011年，全国规模以上快递服务企业业务量累计完成36.7亿件，同比增长57.0%；业务收入累计完成758亿元，同比增长31.9%。其中，同城业务收入累计完成65.9亿元，同比增长58.8%；异地业务收入累计完成445.9亿元，同比增长41.8%；国际及港澳台业务收入累计完成184.7亿元，同比增长3.3%。这组数字与2011年低迷的航空货运市场相比较，无疑会给人巨大的诱惑。然而，在巨大的蛋糕之前，我们还是要反问自己，我们是否能够抓住机会？我们又该如何抓住机会？
发生在前不久的星辰急便事件，应该可以给我们些许警示。星晨急便成立于2009年，由宅急送快运原总裁陈平与几位合伙人创立，并于2010年3月获得阿里巴巴集团7000万的注资，大力拓展电子商务物流。2011年10月，星晨急便和深圳鑫飞鸿快递正式合并，加速向电子商务物流发展，并大力推广加盟形式扩大网络规模。按理，这个既有需求，又有经验的企业，应该有很好的发展前景。然而，事情的发展却超乎我们的意料。2012年3月4，就有网络传言公司倒闭。3月7日，陈平现身，否认公司破产，并强调公司将进行战略调整，将把旗下电子商务和普通快递业务分开运作，“我们把一些地区的电子商务业务关停并转。”原因是，电子商务需要“无盲区配送”，县乡地区都要配送到，需要大规模投资、布点。由此不难发现，电子商务物流的高速发展，既是机会，也是一种陷阱，轻易的战略转型就有可能成为“星辰急便”第二。
但是，对于当下货运市场需求低迷、收益严重下滑的传统货运企业，如果继续坚守传统的运营与服务模式，面对的将不是能否盈利的问题，而是能否生存的问题。变革，无疑是他们现时的迫切需求。一直以来，我们都会将FedEx、UPS作为航空货运企业发展的目标，希望能够将传统的点对点的运输环节延伸到门到门，甚至是物流规划的环节。理由是，航空货运服务的微笑曲线注定了服务链两端的服务附加值更高、盈利能力更强。然而，却鲜有人注意到，无论是UPS，还是FedEx，他们已不是传统的航空货运服务商，而是一个彻底的全程物流服务商。因此，对时下航空货运企业的战略调整，我们或许可以从以下几个方面思考：
一是整合集团现有的货运服务资源与能力。三大航空集团，无论是否有专业化的货运公司，都有着极其丰富的货运服务资源。但由于固有的组织架构、管理模式与资源分配方式，大都处于松散状态，“物流效益背反”现象在集团内部仍然呈现，极大地降低了物流服务效率与效益。如货运公司（或货运部）与分子公司的货站、或是集团公司内部的其它物流服务企业，无论是在运营管理，还是市场服务方面，都未能形成有效的统一与对接。
二是产品的丰富性与对需求的敏感性。我们目前的产品体系，仍然是建立在传统的依据货物属性划分与市场区域划分的基础上，并没有与时效性划分有效结合起来。这其中，最大的原因就在于对于市场需求敏感性不足。当然，产品能否丰富，仅靠点对点的运输服务是难以完成。但是，如果能够配置地面货站服务，产品设计的多样性可能就会容易呈现。如AA－Cargo的产品分类与法航快递的巴黎机场货站服务模式，都可以是资源整合与战略调整的方向。
三是地面运输服务与网点的布局。这对于目前的国内航空货运企业而言，恐怕并不是其擅长的。因为，地面运输服务与网点布局的依据并不是企业自身拥有多少资源，而是在于企业自身的商业模式。不管是传统的航空货运企业，还是其它的物流服务企业，究竟是采取BtoB的模式，还是BtoC的模式，对其服务链的延伸要求是不同的。显然，传统航空货运企业的战略调整，并不适合向地面运输服务延伸，或者说仅限于在局部市场开展BtoB的、并且与空运服务紧密结合的地面运输服务。
因此，面对高速发展的快递市场，我们可以尝试南航与顺丰的合作模式，甚至是可在此基础上，形成AA－Cargo或是法航快递的模式，但也要警惕“星辰急便式”全面布局与快速规模扩张。